O conceito de fusion teams (um termo mais arrojado para “equipes multidisciplinares”) dentro da TI pode não ser especialmente novo, mas a sua aplicação no dia a dia das organizações ainda tem muito espaço para crescer.

A cada dia que passa, as fronteiras dentro das especialidades no universo da TI se tornam mais sutis. E este é um dos melhores caminhos para a implementação do Ágil.

Cargos e responsabilidades cedem boa parte da atenção para multidisciplinaridade e foco em resultados. Mas como (e por que) traduzir isso em ações concretas e sem abrir mão de compliance e governança?

Fusion teams e o Ágil

Na essência da mentalidade ágil está o foco nas necessidades do cliente – isso implica tanto identificá-las como atendê-las. As equipes multidisciplinares podem ajudar nessa missão:

• Distribuindo o conhecimento dentro da organização;
• Evitando que algum departamento seja sobrecarregado (afinal, todos os membros se tornam responsáveis pelas entregas em algum nível);
• Favorecendo a mentalidade de aprendizado contínuo entre os membros;
• Tomando decisões mais assertivas e fundamentadas (já que os membros têm mais informações à disposição);
• Elevando o comprometimento e o senso de responsabilidade dentro das equipes.

Naturalmente, tudo isso exige líderes capazes de ir além das típicas responsabilidades dos POs de equipes ágeis; eles precisam guiar a estratégia e o uso de recursos da equipe, além de ter uma responsabilização de ponta-a-ponta pelos resultados.

Desafios da governança

A adoção de equipes multidisciplinares traz, junto com as vantagens, pelo menos duas questões primordiais: a descentralização pode fazer com que seja mais difícil manter a conformidade com as boas práticas de segurança; e os líderes podem não ter uma visão ampla o suficiente para priorizar os resultados do negócio acima das metas de departamento.

Dentro deste contexto, os CIOs devem:

• Encorajar os líderes dos fusion teams a não lançar soluções digitais que não cumpram os devidos critérios de segurança;
• Evitar a criação de “silos de talentos”. Ao invés disso, devem promover o compartilhamento de habilidades;
• Focar em modernizar a governança e as bases digitais da organização;
• Fazer uso de comunidades para captar novos talentos e escalar boas práticas – e com isso acelerar o aprendizado dentro do negócio.

O CIO deixa de lado o papel de evangelista para se tornar um orquestrador, fazendo com que o dinamismo das equipes multidisciplinares dê frutos ao invés de culminar em insegurança e desordem.